オンボーディングコーチング On Boarding Coaching

Aさんは外資系コングロマリットのサービス事業会社　大手顧客営業部門からある損保会社の営業幹部のマネージャーとしてヘッドハンティングされました。転職から半年過ぎた頃には期待通りAさんの部隊は担当の大手顧客において前年比二桁％でパイプライン（案件創出）を達成しました。一方で、チームメンバーを含む360%評価ではAさんの評価は全社平均以下の評点でした。チーム運営についての不満も噂話としてAさんのマネージャーの耳に入るようになりました。そこで、マネージャーがAさんおよびAさんのチームメンバーに状況のヒアリングをしたところAさんとチームメンバーにコミュニケーションのギャップができていることが判明しました。Aさんにとって良い営業メンバーは育成ではなくHiringで採用するものだという信念があり、自身の営業スキルレベルに達しているメンバーとばかりコミュニケーションが行われていました。数字が伸びないアカウントについては担当メンバーに任せず自らの人脈と営業力でトップセールスを行い、補っていました。Aさんのスキルと経験を活かしてチーム全体のレベルアップを期待していたマネージャーは現状のままではチームメンバーの育成が叶わず、Aさんがプレーイングマネージャーとして、営業活動に終始してしまうことを懸念しました。そこでAさんがマネージャーとしてアップデートすることをテーマとしてオンボーディングコーチングの依頼がありました。

マネージャーのオンボーディングには以下の要素を身につけることが必要です。

·         組織理解

·         業務関連

·         人材管理

·         コンプライアンス

·         システムとツール

それぞれの項目で、コーチングで主に扱う領域は下記です。

組織理解：企業文化とリーダーシップスタイル

業務関連：主要なステークホルダーとの関係性

人事管理：部下の育成方法

今回のケースでは雇用者である会社がどのような企業文化とリーダーシップスタイルを持ち、ピープルマネージャーに対する期待値を持っているかということをAさんのマネージャーと確認した上でAさんとテーマ設定を行いました。現状のチームの規模ではAさん並びに優秀な営業メンバーで数字を作ることはできるけれど、将来経営幹部を目指すAさんは、より大きな規模の組織を運営して安定的な結果を出し続けるためにメンバーが自走する組織作りが必要だというテーマが設定されました。加えてその為に今からSuccessorの選定、育成にも取り掛かることになりました。

優秀な人材はその成功体験に執着して成長が止まったり、組織に対して弊害もたらすことがあります。

オンボーディングコーチングはリーダーの強みや弱みをアップデートしてVUCAな環境でもチームが自走できるようなマネジメントを身につける支援を目指します。

Mr. A was headhunted from a major accounts sales division of a foreign conglomerate's service company to become a sales executive manager at an insurance company. Six months after the career change, as expected, Mr. A's unit achieved double-digit percentage growth in pipeline generation (lead creation) for major clients compared to the previous year. However, in the 360-degree evaluation including team members, Mr. A's ratings were below company average. Complaints about team management began reaching his manager's ears as rumors.

When the manager conducted interviews with both Mr. A and his team members about the situation, it became clear there was a communication gap between Mr. A and his team members. Mr. A believed that good salespeople should be hired rather than developed, and he mainly communicated with members who were already at his expected skill level. For accounts with stagnant numbers, instead of delegating to team members, he compensated by using his own network and sales abilities to achieve top sales. The manager, who had hoped to leverage Mr. A's skills and experience to elevate the entire team's performance, worried that the current situation would prevent team member development and that Mr. A would remain solely focused on sales activities as a playing manager. Therefore, onboarding coaching was requested to help Mr. A update his managerial approach.

Manager onboarding requires developing the following elements:

• Organizational understanding

• Operations-related knowledge

• People management

• Compliance

• Systems and tools

The coaching primarily addresses these areas within each category:

·         Organizational understanding: Corporate culture and leadership style

·         Operations: Relationships with key stakeholders

·         People management: Employee development methods

In this case, we first confirmed with Mr. A's manager about the company's corporate culture, leadership style, and expectations for people managers before setting themes with Mr. A. While the current team size allowed Mr. A and skilled sales members to achieve numbers, as someone aspiring to executive leadership, Mr. A needed to build a self-sustaining organization that could consistently deliver results at a larger scale. Additionally, this meant beginning to identify and develop successors.

High-performing individuals can sometimes become stuck in their successful patterns or create organizational challenges.

Onboarding coaching aims to support leaders in updating their strengths and weaknesses to develop management skills that enable teams to function independently even in VUCA environments.